Pengeluar peralatan berat, CNH Industrial, mempunyai sejarah panjang dalam penggabungan dan pengambilalihan, kadangkala mengawasi jenama-jenama legenda seperti Ferrari. Namun, lima tahun yang lalu, ketika agtech sedang berkembang pesat, gergasi global ini bergelut untuk mendapatkan tempat dalam dunia startup.
Kumpulan konglomerat ini berpaling kepada salah seorang eksekutif paling lama berkhidmat, seorang ahli perniagaan Itali yang berani bernama Michele Lombardi.
Lombardi telah melalui kumpulan pembangunan perniagaan CNH, yang merupakan sebahagian daripada apa yang beliau gelarkan sebagai “pasukan tali hitam” yang menjalin kerjasama korporat pada tahap tertinggi. Apabila syarikat datang kepadanya pada 2019 dengan tugas baru ini, beliau pada dasarnya memulakan bab baru “dari awal.”
“Mereka terperangkap, dan mereka tidak dapat membina saluran transaksi yang berjaya,” kata Lombardi kepada TechCrunch. “Apabila kami bermula, kami sedar bahawa kami mempunyai jangkauan yang sangat terhad. Kami tidak mempunyai rangkaian.”
Cara untuk membina rangkaian itu? Mulakan dengan bercakap, jelas Lombardi. Secara khusus, beliau terus berurusan dengan syarikat modal teroka, mengetahui bahawa banyak yang sedang mencari peluang untuk keluar dari pelaburan mereka dalam startup yang membina peralatan pertanian autonomi atau data pertanian tepat.
Perbualan-perbualan itu membawa kepada lebih banyak sambungan, dan hanya dalam beberapa tahun, pasukannya yang semakin berkembang — yang kini terdiri daripada sekitar 14 pekerja — telah membina saluran yang hilang itu kepada startup dan pengasas yang menarik.
Usaha ini telah menghasilkan 12 urus niaga dalam tempoh lima tahun yang lalu, terbahagi kepada enam pengambilalihan dan enam pelaburan minoriti. Mereka meliputi pelbagai teknologi, dari perisian pengurusan ladang hingga pengimejan drone berkuasa AI, navigasi satelit dan juga syarikat trak.
Kejayaan pasukan Lombardi telah berkembang pada waktu di mana, seperti banyak sektor lain, pelaburan modal teroka dalam agtech sukar diperoleh. Penilaian, jumlah pelaburan keseluruhan dan peluang keluar semuanya menurun dari puncak beberapa tahun lalu, menurut data dari PitchBook.
Kekeringan ini telah terbukti menjadi peluang yang baik untuk syarikat seperti CNH, mencipta sejenis perlumbaan pengambilalihan dan pelaburan ketika mereka berusaha untuk menguasai pasaran teknologi baru.
“Kini adalah masa yang tepat” untuk berada dalam modal teroka korporat, katanya. “Kini adalah ketika anda benar-benar dapat membantu, di mana anda boleh masuk dan menjadi rakan kongsi yang baik. Terdapat peluang fenomenal di luar sana, banyak usahawan yang bimbang. Dan ia adalah masa yang baik untuk mengenal pasti idea-idea yang baik yang mungkin lebih mampu dimiliki.”
Sama seperti industri lain, kata Lombardi, agtech telah melalui “fasa euforia” tiga hingga empat tahun lalu, yang katanya telah menginflasi penilaian “sedikit terlalu banyak.”
“Penurunan ini akan menyakitkan, tetapi kita akan membersihkan sedikit [tanah] dari kedua-dua pelabur yang mungkin tidak mempunyai pengetahuan dan pengalaman untuk berada dalam ruang ini, dan startup yang mungkin tidak pernah mempunyai idea yang jelas, atau sesuatu yang akan membawa kepada kelebihan kompetitif yang menjadikan mereka perusahaan yang mampan,” katanya. “Seluruh lanskap akan menjadi jauh lebih kuat. Dan saya fikir ia akan bagus untuk berada dalam ruang itu dengan pengalaman yang telah kita kembangkan dalam tempoh ini.”
Satu kerjaya yang beliau ditakdirkan
Untuk membina rangkaian, Lombardi mengandalkan pengalaman dua dekad di CNH yang mengendalikan pelbagai cabang perniagaan peralatan pertanian dan pembinaan syarikat multinasional itu.
Beliau menyertai syarikat pada waktu di mana ia sedang melalui penstrukturan semula yang besar yang melibatkan penggabungan syarikat Case dan New Holland (sebab itu nama terkini yang disatukan). Hari-hari awalnya dihabiskan dalam kumpulan pembangunan perniagaan CNH di Itali, yang beliau gambarkan sebagai sebuah syarikat induk yang duduk di atas pelbagai syarikat yang merangkumi Fiat, Ferrari dan bahkan sebuah akhbar.
Selama 20 tahun berikutnya, beliau menguruskan sebahagian daripada perniagaan CNH di Switzerland, Thailand, China, Australia dan New Zealand. Dengan setiap jawatan, Lombardi memperoleh kemahiran baru. Semasa di Thailand, contohnya, beliau mengawasi keseluruhan operasi Asia Tenggara konglomerat ketika ia berkembang dari perniagaan bernilai $40 juta hingga $400 juta.
Pengalaman luas itu secara langsung mempengaruhi pekerjaan yang dilakukannya sejak 2019 ketika beliau mengatakan telah “dirampas” kembali ke Chicago untuk mengetuai pasukan pelaburan dan M&A CNH.
Di pihak pelaburan, Lombardi menekankan perbezaan utama antara menjadi VC dan menjalankan kedai modal teroka korporat. “Tugas kami bukan sekadar membuat pelaburan dan mendapatkan pulangan,” jelasnya, sambil bergerak ke kiri dan kanan sedikit di meja berdirinya. “Pandangan saya berbeza, kan? Saya melabur dalam syarikat apabila saya berfikir bahawa mereka boleh mempercepatkan peta jalan teknologi saya.”
Lombardi boleh memberi tumpuan kurang terhadap pulangan kerana CNH telah memperoleh sekitar $20 bilion dalam pendapatan setiap tahun selama tiga tahun terakhir. Itu membolehkannya berfikir lebih strategik mengenai siapa yang pasukannya memberikan wang — sesuatu yang mungkin tidak mempunyai peluang di hadapan pelabur lain, terutama ketika pasaran pembiayaan mengering.
Di pihak M&A, Lombardi mengatakan bahawa beliau suka membawa orang dari pelbagai organisasi CNH untuk menilai sebuah startup. Pekerja-pekerja itu yang akan memberitahunya: “Ya, saya suka pasukan teknologi itu, saya suka penyelesaian mereka, saya suka produk itu, kami rasa ia akan membawa perubahan dalam industri kami,” katanya.
Lombardi menyatakan bahawa pasukannya sering melangkaui pelaburan dan M&A ketika mereka berusaha untuk meningkatkan kemampuan CNH. Dan beliau memanfaatkan jangkauan global syarikat untuk mengesan perkembangan dalam pelbagai jenis pasaran.
“Kami mempunyai peta perkembangan startup yang ada pada pelbagai tahap kematangan sebelum sebarang penasihat datang kepada kami dan mengusulkan apa-apa, dan kami secara spontan menghubungi usahawan dan berbual dengan mereka, memahami apa yang mereka lakukan,” katanya. “Sering kali kami membina peluang kolaboratif yang tidak semestinya membawa kepada pelaburan, tetapi membantu startup, membantu industri kami berkembang dengan lebih yakin dan mendidik kami.”
Lombardi suka melihat usahawan ini di mata, jadi beliau lebih suka pertemuan secara langsung atau panggilan video jika boleh. Lombardi berkata, beliau perlu melihat seseorang di mata — dan melihat bagaimana mereka menjawab soalan — untuk menentukan sama ada beliau mahu bekerjasama dengan orang itu.
“Saya belajar banyak daripada itu, lebih daripada dari ucapan,” katanya. “Usahawan sangat, sangat baik dalam memberi saya ucapan 10 minit. Saya tidak terlalu berminat dengan itu. Maksud saya, saya boleh menjual apa sahaja kepada anda. Itu bukan apa yang saya mahukan. Saya tidak akan belajar apa-apa daripadanya. Saya tidak akan memahami jika saya boleh membantu.”
Beliau menambah bahawa adalah lebih penting baginya untuk melihat orang itu, bagaimana mereka bertindak balas, jika mereka terbuka dan menunjukkan kelemahan mereka.
“Dan melalui itu saya kemudian membina rasa sama ada saya ingin menghabiskan lebih banyak waktu dengan orang itu atau tidak,” katanya. “Maksud saya, sangat penting. Dan terdapat begitu banyak di luar sana, kan? Jadi bagaimana anda memilih? Saya memilih berdasarkan kepintaran yang saya lihat dan bagaimana bersedia mereka untuk berkolaborasi.”
